Introducción al Desarrollo Vertical.
En esta segunda entrega de esta serie de artículos sobe Desarollo Vertical y Liderazgo, hablaremos sobre las Etapas de Desarrollo Vertical del Liderazgo. A partir de esta entrega veremos con gradual profundidad el cuerpo teórico en el que se basa esta área de la Psicología del Desarollo, y la relevancia que tiene para los roles de Liderazgo. Al final de tu lectura puedes dejar tus preguntas o comentarios y a partir de ellos podremos establecer una conversación para ayudarte a completar tu comprensión.
Propósito del artículo
Si en el primer artículo de la serie definimos “desarrollo” como la actualización del sistema operativo mental, ahora aterrizamos cómo se ve ese desarrollo en líderes reales. Usaremos el mapa de etapas derivado de Loevinger y expandido por Cook-Greuter (con nombres comunes en el mundo empresarial) y mostraremos comportamientos visibles, fortalezas, riesgos y prácticas para avanzar, con un foco especial en el salto más frecuente en alta dirección: de Achiever (logro) a Redefining (redefinición/estratega emergente).
Un mapa útil (y sus límites)
El Desarrollo Vertical no es lo mismo que la personalidad o las evaluaciones de coeficiente intelectual, u otras evaluaciones psicométricas. Todas esta pruebas evalúan los aspectos fijos de la personalidad: tipologías como el Big Five, o Mayer-Briggs, o las evaluaciones del coeficiente intelectual, descubren y dan información sobre las estructuras estáticas de las personas.
La personalidad es un conjunto de caracterísicas que se mantienen estables a lo largo del tiempo, y el IQ igualmente tiene muy pocas variaciones a lo largo de la vida, y sólo puede deteriorarse por diversas razones, pero difícilmente progresará más allá del límite genéticamente dispuesto. En cambio, el Desarrollo Vertical (DV), al ser una ampliación de la capacidad de la menta para interpretar y dar sentido a la realidad, es un proceso que continúa durante toda la vida.
El DV no es tipología de personalidad: describe capacidades amplificadas o expandidas de sentido ante la complejidad, y no dice nada sobre “quién eres”. No es una forma de ser, si no una forma de interactuar con el ambiente y los demás, y de dar sentido a la realidad percibida. Por esto, hay dos cosas que podemos afirmar sobre las etapas del desarrollo vertical, sin reservas:
- No hay etapa “mejor persona”: cada nivel trae fortalezas y cegueras. El desarrollo es contextual, y se adapta a su interacción con el ambiente en el que ocurre. Progresa a un ritmo establecido y en etapas predecibles y reconocibles. Algunas personas transitan muchas de las etapas conocidas, otras llegan a las primeras etapas y se estacionan en ellas por años, a veces por el resto de la vida.
- Solapamiento: solemos operar con un “pico” predominante pero podemos “movernos” si en el contexto percibimos presión, apoyo o amenaza; esto es usualmente un desplazamiento inconsciente y automático. Y este movimiento puede ser hacia etapas más tempranas (excepcionalmente más tardía), durante el tiempo que sea necesario para procesar la realidad percibida del momento. Usualmente volvemos a la etapa donde habitualmente operamos, y a la que llamamos el «centro de gravedad». Cuando has aprendido a hacerlo intencionalmente, también puedes moverte entre etapas para atender tareas diferentes, y luego integrar el trabajo en tu etapa «centro de gravedad», que usualmente será más tardía.
Las etapas del desarrollo vertical del liderazgo y su progresión explican por qué líderes con similar preapración académica y experiencia, tienen resultados diferentes.
¿Cómo lucen las etapas del desarrollo vertical en la alta dirección?
A continuación, te describiré cada una de las etapas del desarrollo vertical, describiendo sus características más relevantes. Se estima que una persona que avanza por este recorrido, puede moverse de una etapa a la siguiente en períodos de entre 3 y 5 años, y siempre de acuerdo a los eventos del ambiente que estimulen estas transiciones. Es importante decirte que la primera etapa de este modelo no está comtemplada en este artículo, porque es extremadamente raro encontrar personas en roles de liderazgo, que estén en esta fase del desarrollo vertical; esta primera etapa del modelo se llama Opportunist, pero no la revisaremos aquí.
Ahora, veamos las que nos interesa revisar:
1) Diplomat (Conformidad/Armonía)
Firma de liderazgo: busca pertenencia, evita conflicto, valora las normas.
Fortalezas: cohesiona, cuida el clima, respeta reglas y roles.
Riesgos: consenso superficial, evita conversaciones difíciles, y a toda costa, evita los conflictos que pueden amenazar la armonía; se subordina a la autoridad aun si el contexto cambió.
Decisiones típicas: prioriza “no romper nada” y “que todos estén de acuerdo”.
Ejemplo en salud: gerente de clínica que mantiene protocolos tal cual por temor a “molestar” a médicos senior, aun con evidencia de mejoras disponibles.
Práctica de avance: entrenamiento en conversaciones valientes y separar persona/rol: “puedo cuestionar un proceso sin desconfirmarte a ti”.
2) Expert (Pericia/Control técnico)
Firma de liderazgo: amor por la exactitud; “la respuesta correcta” existe si analizas bien. Todo es un problema para ser solucionado.
Fortalezas: profundidad técnica, estándares de calidad, detección de errores. Altamente eficaz.
Riesgos: microgestión, impaciencia con la ambigüedad, descalifica perspectivas no técnicas. El feedback es bienvenido pero solamente si viene de un experto. Puede llegar a sacrificar eficiencia para alcanzar eficacia.
Decisiones típicas: gana el argumento mejor sustentado técnicamente.
Ejemplo en salud: jefatura que centraliza decisiones clínicas y administrativas, exigiendo “evidencia A++” para cambiar mínimos flujos.
Práctica de avance: orquestar perspectivas (clínica, enfermería, operaciones, paciente) antes de decidir; preguntar “¿qué verdad parcial no técnica me falta?”.
3) Achiever (Resultados/Sistema)
Firma de liderazgo: alinea áreas, ejecuta estrategia, optimiza KPIs cruzados. «Hacer que las cosas pasen»
Fortalezas: enfoque en metas, coordinación interfuncional, mejora continua, accountability. Consolida equipos y logra el trabajo coordinado para alcanzar objetivos relevantes. Busca la eficiencia al máximo nivel.
Riesgos: ceguera a paradojas (cree que todo se resuelve con mejores planes), poca reflexión sobre supuestos, confunde velocidad con progreso. Siempre está ocupado y el tiempo es un recurso sumamente escaso porque siempre hay algo qué hacer. Puede lograr eficiencias pero a costa del desgaste personal y del equipo.
Decisiones típicas: objetivos claros, gobernanza, roadmaps, PMO.
Ejemplo en salud: director de hospital que reduce tiempos de espera con tableros y gestión de camas, pero agota equipos y no mejora experiencia del paciente complejo.
Práctica de avance: introducir capas de aprendizaje en la ejecución (no sólo “cumplir plan”, sino “aprender del mecanismo con el que decidimos y medimos”).
4) Redefining (Individualist/Strategist emergente)
Firma de liderazgo: cuestiona supuestos del sistema, sostiene tensiones, integra múltiples marcos (negocio, ética, experiencia de paciente, capital humano). Siempre está viendo (literalmente) formas de «salir de la caja».
Fortalezas: diseño adaptativo, aprendizaje organizacional, manejo de polaridades (calidad y costos, rapidez y seguridad), mayor autoconciencia. Es capaz de integrar recursos aparentemente contradictorios, explorar el potencial de las polaridades y la paradoja, y usar la ambigüedad como oportunidad de aprendizaje.
Riesgos: exceso de complejidad (parálisis por análisis), “agenda de cambio” que aliena a quienes aún operan en Achiever. Puede llegar a sentirse aislado porque percibe que los demás «no captan», y deja de actuar por frustración.
Decisiones típicas: portafolio de experimentos y evolución de métricas (p. ej., de productividad a valor en salud).
Ejemplo en salud: rediseña acceso por riesgo y valor, co-gobernanza clínico-administrativa, escucha a pacientes y al regulador, y reconfigura roles.
Práctica de avance: teoría de polaridades y rituales de reflexión; diseñar ecosistemas, no sólo planes.
5) Transforming (Strategist/Alchemist temprano)
Firma de liderazgo: sentido de propósito sistémico, transforma culturas y alianzas externas, navega crisis integrando corto y largo plazo. «Cambiar el juego»
Fortalezas: visión inter-institucional, teje coaliciones improbables, alto impacto simbólico y estructural.
Riesgos: desconexión del día a día, fatiga de cambio en la organización.
Ejemplo en salud: líder que alinea red pública-privada con regulador y academia para un modelo de atención integrada con resultados poblacionales.
Práctica de sostén: equilibrar legitimidad interna (victorias visibles) con transformación sistémica (hojas de ruta a 3–5 años).
6) Etapas más tardías.
Existen al menos 2 etapas del desarrollo vertical conocidas que son más tardías que Transforming: la siguiente es Alchemist, y la más tardía de las conocidas es Ironist. Estas dos son extremadamente raras en los ambientes del liderazgo organizacional, porque sus marcos mentales usualmente se enfocan en temas que trascienden a las organizaciones, y ya no se interesan por el mundo organizacional.
Por otro lado, es posible que hayan otras etapas aún más tardías, pero las herramientas de evaluación que actualmente se utilizan no son adecuadas para su registro, porque las herramientas se basan en el uso del lenguaje verbal para explorar el marco mental que asigna sentido, y más allá de Ironist, los marcos mentales más tardíos probablemente no se construyan con lenguaje verbal, y por lo tanto no es posible «medirlos» con estas herramientas.
El puente crítico: de Achiever a Redefining
Es la transición más común para alta dirección. No es “dejar de ejecutar”, es ejecutar mientras cuestionas las reglas del juego y rediseñas el sistema.
Señales de que estás en el umbral
- Sientes dilemas persistentes que no ceden con más KPIs o más recursos.
- Notas fatiga: el sistema “cumple” pero no mejora lo que importa (experiencia del paciente, seguridad, innovación sostenible).
- Aparecen voces antes “molestas” (pacientes, enfermería, sindicatos, finanzas) que ahora ves como datos del sistema, y ya no como interferencias o amenazas.
- Cambia tu pregunta: de “¿cómo logro más rápido?” a “¿qué supuestos sostienen este problema y cómo los hacemos objeto?”.
Derailers típicos (y antídotos)
- Péndulo: del control duro a la permisividad. Si te percibes pendular entre dos actitudes como estas, posiblemente es porque estás en el borde de desarrollo.
- Antídoto: contratos claros para la experimentación: límites, métricas y tiempos.
- Jargonitis: hablar de complejidad sin cambios de diseño. Ves las posibilidades, pero aún te mantienes en lo que ha sucedido siempre, y estás «deteniendo» lo que percibes como un impulso inexorable.
- Antídoto: experimentos visibles con métricas duales (resultado + aprendizaje).
- Aislamiento: verse “el único que entiende”. Sientes que los demás te miran, asienten, pero parecen no comprender del todo lo que dices. Te perciben como «innecesariamente complicado», que «te lo piensas mucho».
- Antídoto: crear un grupo núcleo (clínica, operaciones, finanzas, pacientes) que practique sujeto-objeto y polaridades.
Conclusiones
Hemos revisado de manera rápida las etapas del desarrollo vertical del liderazgo que frecuentemente vemos en las organizacines. Con particular atención, vimos la transición de Achiever a Redefining, la transición clave que lleva al líder a una perspectiva que le permite re-pensar el sistema y comenzar a verlo como un objeto de estudio y de mejora, y no estar sujeto a él como una parte más del mismo.
Este cambio de perspectiva, o de marco mental, le permitirá liderar desde una posición diferente, más abarcadora, desde la cual podrá causar cambios profundos y duraderos que mejorarán la capacidad de la organización para adaptarse mucho mejor al contexto rápidamente cambiante y exigente que enfrentan actualmente. Conocer y saber cómo medir las etapas del desarrollo vertical del liderazgo tiene una relevancia todavía ignorada, o al menos soslayada, en el ambiente organizacional y en el liderazgo, aunque hay ya más de 50 años de evidencia empírica que soporta esta disciplina.
Escríbeme tu pregunta o comentario, y si lo que has leído sobre las etapas del desarrollo vertical te ha impactado y quieres saber más, escríbenos para concertar una sesión exploratoria.
¡Nos vemos en la próxima entrega!
