Por qué importa (y por qué ahora)
En contextos de alta complejidad, que podrás conocer como VUCA/BANI —mercados volátiles, IA acelerando decisiones, regulaciones cambiantes— la pregunta no es sólo qué saben los líderes, sino desde dónde hacen sentido de la realidad. En salud, esto se vuelve crítico: integrar seguridad del paciente, presión asistencial, gestión financiera y bienestar del personal exige un tipo de liderazgo que trascienda recetas conocidas. Aquí es donde el desarrollo vertical toma una relevancia particular.
¿Por qué ahora? Porque con los extremadamente rápidos cambios que la tecnología actual permite conseguir en tiempos sumemente cortos, y con una impresionante capacidad de generalización global, las organizaciones se ven retadas a adaptarse y mantener un ritmo al que aún no se han habituado (al menos no muchas de ellas). La solución probablemente no estará en adaptarse y usar la tendencia más nueva de tecnología de moda, para luego volver a hacer lo mismo en 6 meses, cuando aparezca la siguiente tendiencia, y así infinitamente.
La solución tendrá que pasar por la capacidad expansiva de la empresa para asumir la incertidumbre, la volatilidad, la fragilidad y la no lineariedad, e incluirlas en la estrategia y en la identidad propia de la organización. Esto es posible cuando se realiza el proceso desarrollo vertical del liderazgo, y este lo vive y lo hace cascadear al resto de la organización bajo su liderazgo.
¿Qué entendemos por “desarrollo vertical”?
Definición breve:
El desarrollo es un proceso progresivo que produce evolución hacia otros estados más complejos.
Desde la perspectiva del Desarrollo del Adulto (o Desarrollo Vertical, como también se le llama), se comprende como: “la progresión de diferentes formas de crear sentido de la realidad”, o también como “la secuencia de etapas de la creación de significado”.
Y hay diferencias muy características en cuanto a los contenidos en que se sostiene este proceso.
- ¿Qué sabemos, qué podemos hacer? (desarrollo horizontal) es sumar capacidades: cursos, técnicas, herramientas, especializaciones, grados.
- ¿Cómo llegamos a saber, cómo comprendemos la realidad? (desarrollo vertical) es transformar la forma en que percibimos, interpretamos y coordinamos la acción. Implica pasar de operar con marcos mentales más simples a otros más amplios y flexibles.
Dicho simple: el desarrollo vertical no añade “apps” a tu teléfono; actualiza el sistema operativo con el que interpretas el mundo y decides.
¿Cuál es su función?
- Aumentar capacidad de sentido frente a la complejidad (ambigüedad, múltiples stakeholders, paradojas). En estapas tempranas del desarrollo vertical, la ambigüedad y las paradojas, se interpretan como problemas a resolver: encontrar la mejor opción entre dos polaridades. En etapas más tardías, se comprende que la ambigüedad y la incertidumbre están en mi forma de conocer la situación, en la percepción que tengo sobre el asunto. En estas etapas, el individuo se da cuenta de que lo que antes lo tenía sujeto: la percepción de polaridad ahora es en sí un objeto de estudio: mi mente produciendo la percepción de polaridad.
- Expandir el rango de acción sin caer en respuestas reactivas. A partir del momento en que puedo estudiar mi propia mente produciendo la percepción de polaridad, y puedo ver este proceso desde una segunda perspectiva más amplia, abarcando todo el fenómeno (la situación en sí, y mi mente produciendo una representación polarizante de la situación) mi capacidad de operar se expande, y me permite actuar diferente.
- Mejorar colaboración y aprendizaje organizacional al integrar perspectivas que antes competían. Cuando puedo hacer esto, puedo conducir al equipo por una vía que permitirá resolver la aparente ambigüedad, hacia una solución que integra los aparentemente irreconciliables supuestos en los que se basa.
Tres lentes clave para comprender el desarrollo.
Ahora, te presentamos 2 cuerpos teóricos en los que se ha sustentado la investigación en Desarrollo Vertical. No son los únicos, pero son los que han iniciado la investigación en el campo.
1) Loevinger y Cook-Greuter: de estructuras más convencionales a más integrativas
Estas autoras mapearon cómo evoluciona el “yo” a través de estados/etapas. Sin tecnicismos: a mayor desarrollo, más tolerancia a la ambigüedad, más autoconciencia, y mayor capacidad de sostener tensiones (p. ej., eficiencia y cuidado, corto y largo plazo).
Esto se logra porque el marco mental que produce la interpretación de la realidad, se ha ensanchado, se ha expandido, y ahora “sabe” de una manera más amplia.
Indicadores útiles para líderes:
- Conjugar múltiples métricas sin simplificarlas.
- Revisar creencias propias sin experimentar ser o sentirse “amenazado”.
- Ajustar el estilo de liderazgo al contexto y al equipo, comunicándose con cada persona de acuerdo a su «mindset percibido».
2) Kegan: pasar de “ser sujetos de” a “tener por objeto”
Robert Kegan propone que nos desarrollamos cuando logramos “ver” aquello de lo que antes éramos prisioneros (nuestras lealtades, supuestos, emociones). Cuando algo pasa de ser “sujeto” (me posee) a ser “objeto” (puedo observarlo), ganamos libertad y opciones. Esto es como la diferencia entre cuando estás viendo a través de tus lentes, a cuando te quitas tus lentes y observas el instrumento con el que estás mirando la realidad.
Ejemplo sanitario: un director/a hospitalario/a que es sujeto de la urgencia diaria sólo reacciona al incendio del día; cuando transforma la urgencia en objeto de estudio, puede rediseñar flujos, desarrollar líderes intermedios y crear capacidad para que lo urgente no se trague siempre a lo importante.
3) William Torbert y David Rook
Estos autores popularizaron el término en el mundo corporativo, cuando publicaron el resumen de su estudio de más de 5 años, en el Número de Abril de 2005 de la prestigiosa Harvard Business Review, en el que explican de manera sencilla su abordaje de las «Lógicas de Acción (Action Logics)«. Este abordaje implica que cada etapa está marcada por una estructura de percepción y comprensión de la realidad, y esta es la que determina la respuesta contingente a la percepción. Esto es, interpretamos el mundo con una lógica particular, y actuamos en el mundo con una conducta consistente con esa lógica.
Por ejemplo, si el director de la organización interpreta la incertidumbre como amenaza, desplegará una conducta que no será la misma a si la interprea como si una y la otra se integran en un sistema más amplio, donde la incertidumbre y la organización son dos de los múltiples actores en la dinámica. En este caso, el líder actuará de una manera consistente con esta lócia, y la estrategia será muy diferente.
Aprender vs. Desarrollar: ¿por qué no basta con entrenar habilidades?
Aprender: “curso de gestión de proyectos”, “taller de feedback”. Sigue siendo útil e indispensable para la operación diaria. Por supuesto que es importante incrementar las competencias, conocimientos y destrezas. Pero si el marco mental subyacente que sirve de matriz sigue igual, más competencias, más habiliddes, más destrezas no resolverán la limitación en la comprensión de todo el sistema, y no corregirán la percepción de escasez de recursos, de oportunidades y de tiempo.
Desarrollar: cuestionar y ampliar los supuestos desde los que das feedback, gestionas proyectos y mides el éxito. Esto significaría poder «comprender» con una perspectiva que abarca más allá de los aparentes opuestos en conflicto, y que puede interpretar de una manera diferente el significado de la incertidumbre y la ambigüedad, percibiendo a la organización Y a la incertidubmre Y la ambigüedad como partes de un sistema más amplio que interactúan entre sí a lo largo del tiempo, en una constante evolución y transformación.
Por esto, si la organización busca evolucionar y expandirse, no basta que los líderes sepan más. Es indispensable que se los líderes descubran CÓMO saben lo que saben –qué filtros y percepciones, supuestos y creencias fundamentales usan para saber-, y cómo expandirlo para poder interpretar la realidad desde una perspectiva más abarcadora. Esto genera sostenibilidad en el largo plazo.
Señales prácticas del desarrollo vertical en líderes
Rasgos observables
- De Expert a Achiever: pasas de optimizar y especializar tu área a alinear áreas hacia resultados globales (p. ej., tiempo de espera CON satisfacción del paciente CON sostenibilidad financiera).
- De Achiever a Redefining/Transforming: amplías el juego: replanteas métricas (valor en salud, resultados reportados por el paciente), sostienes paradojas (productividad Y cuidado del personal), y rediseñas el sistema, no sólo las metas. Rediseñas el sistema para que comprenda la realidad con una perspectiva expandida.
Micro-escenas del día a día
- Comité de crisis: en lugar de imponer una decisión rápida, abres el mapa: qué sabemos, qué asumimos, qué voces faltan (clínicos, enfermería, logística, pacientes). Al incluir estas perspectivas, decides en capas: hoy mitigación, esta semana aprendizaje, este trimestre rediseño.
- Conflicto médico-administración: cambias la pregunta de “¿quién tiene razón?” a “¿qué verdad parcial trae cada lado y qué diseño integra ambas?”.
- Innovación clínica: pasas de comprar tecnología por feature set a definir resultados (qué cambio en la trayectoria -o customer journey- del paciente buscamos) y co-diseñar con equipos.
¿Qué gana la organización?
Cuando los líderes operan en marcos mentales que corresponden a etapas más tardías en el desarrollo, se pueden alcanzar estados en la organización que pueden alcanzar metas más sostenibles en el largo plazo:
- Mejor calidad de decisiones en escenarios inciertos: menos sesgos, más integración de datos y valores, lo que lleva a decisiones y acciones mejor adaptadas.
- Coordinación transversal: las áreas dejan de competir y diseñan juntas. Esto resulta ser una ventaja competitiva enorme que puede entregar un valor único y difícil de replicar.
- Seguridad psicológica bien entendida: espacio para la voz profesional y el aprendizaje sin perder responsabilidad. Esto reduce el burnout, y los costos asociados a ausentismo laboral, y al turnover alto, con la pérdida del conocimiento que eso también genera.
- Gestión de paradojas (costos vs. calidad, rapidez vs. seguridad) sin “resolver” forzadamente lo irresoluble. Poder integrar paradojas y polaridades lleva a resolver situaciones que son aparentemente contrarias. Esto aumenta la eficiencia y la rentabilidad, porque se abordan varias situaciones en una o dos iniciativas integradoras.
- Sostenibilidad del cambio: las mejoras no dependen de héroes, sino de arquitecturas (rituales, métricas, roles, prácticas). Si la organización crece así, y hay líderes en etapas de desarrollo posconvencional, la adaptación continua ya no depende de una persona insustituible, si no se vuelve parte de la naturaleza y la identidad de la organización.
Algunos principios del Desarrollo Vertical:
A continuación, te propongo algunos supuestos generales sobre el desarrollo vertical:
- Estas teorías del Desarrollo vertical describen el progreso ideal del potencial humano hacia una más profunda comprensión, sabiduría y efectividad en el mundo.
- Este crecimiento ocurre en una secuencia lógica de etapas o marcos mentales con los que comprendemos el mundo, y que suceden desde el nacimiento hasta toda la etapa de la adultez y hasta el final de la vida. Este movimiento es comparado al de una espiral ascendente.
- En general, estos marcos mentales evolucionan desde lo más simple a lo más complejo, de estático a dinámico, y de ego-céntrico hacia socio-céntrico, hacia global-céntrico.
- Las etapas más tardías sólo son accesibles a través de la navegación por las más tempranas, y no es posible “saltar” etapas.
- Cada etapa más tardía incluye las más tempranas que ya se vivieron. Esto significa que el conocimiento y la comprensión del mundo contenidos en los marcos mentales más tempranos están aún accesibles.
- Cada etapa más tardía en la secuencia, en más diferenciada, integrada, flexible y capaz de funcionar más adecuadamente, con más recursos y con más adaptabilidad, sin tantas defensas y barreras como en las etapas más tempranas.
- A medida que el desarrollo saludable se despliega, aumenta la autonomía, la libertad, la tolerancia por la diferencia y la ambigüedad, y por tanto nuestra habilidad para relacionarnos con la realidad, mientras la necesidad de defensa disminuye.
- Desvíos en el desarrollo, “bolsas” de baja integración, Trauma y psicopatologías, son vistas en todos los niveles. Por tanto, es justo decir que etapas más tardías no significa necesariamente más felices o más adaptadas.
- Una persona en etapas más tardías puede comprender el marco mental de una persona en etapas más tempranas -lo ha vivido, y de vez en cuando quizá aún lo usa-, pero una etapa más temprana no puede hacer lo mismo con una tardía de la misma manera.
- No importa cuánto lleguemos a comprender y actualizar nuestro marco mental de la realidad, y qué tanto de ella comprendamos, nuestro marco mental siempre será restringido, y por tanto parcial e incompleto.
- El desarrollo vertical se produce por el inter-juego entre la persona y su ambiente, no sólo entre las personas. Es un potencial y puede ser estimulado y facilitado con soporte y reto apropiados, pero no puede ser garantizado.
- Mientras que el desarrollo vertical puede ser invitado, y el ambiente estructurado de manera óptima hacia el crecimiento, no puede ser forzado. Las personas tienen el derecho de ser quienes son en cualquier etapa de su vida.
- En cuanto más tardía la etapa de desarrollo, mayor la variabilidad para la expresión personal, y se vuelve más difícil determinar la etapa del desarrollo en que se encuentra -o su “centro de gravedad”-.
- Todas las etapas son descripciones e idealizaciones, y ningún ser humano puede encajar completamente en ellas. Somos más complejos y más profundos que la descripción de una etapa.
Errores frecuentes al hablar de Desarrollo Vertical.
Pueden haber confusiones e interpretaciones imprecisas o francamente equivocadas cuando hablamos de desarrollo vertical. Aquí te menciono sólo algunos de ellos:
- Confundirlo con educación ejecutiva: más cursos ≠ más desarrollo. Usualmente, más cursos significará ás conocimientos y técnicas, no necesariamente un marco mental diferente.
- Hacerlo “místico” o inaccesible: es práctico, observable y entrenable. No es una figuración esotérica. El desarrollo vertical, o del adulto, es una disciplina de la Psicología del Desarrollo, que tiene más de 50 años de investigación y desarrollo.
- Buscar atajos: el salto vertical no se “compra”; se diseña un entorno (coaching, prácticas, métricas, conversaciones) que lo favorece. No es posible provocarlo, pero es posible construir un contexto en el que pueda desplegarse en el momento oportuno.
- Delegarlo sólo a RR. HH.: la alta dirección debe modelar y patrocinar el proceso. La evidencia empírica con la que se cuenta hasta hoy, muestra que el estado del desarrollo vertical del líder se correlaciona los resultados organizacionales. Esto no es solamente un “curso de bienestar”, o una “estrategia anti-burnout”.
Mini-glosario útil
Te ofrezco un pequeño grupo de definiciones relacionadas con estas teorías:
- Desarrollo del adulto: evolución de cómo interpretamos el mundo y a nosotros mismos, no sólo cuánto sabemos.
- Desarrollo vertical: expansión de complejidad y perspectiva; actualiza el “sistema operativo” mental.
- Sujeto-Objeto (Kegan): mover elementos de “yo soy así” a “puedo observarlo y elegir”.
- Etapas (Loevinger/Cook-Greuter): niveles de complejidad del ego/identidad desde convencionales a integrativos.
- Liderazgo adaptativo: movilizar a las personas para enfrentar desafíos sin solución técnica simple.
Conclusiones.
En resumen, desarrollo significa ampliar la forma en que hacemos sentido para liderar con mayor lucidez, integrando tensiones y diseñando mejores sistemas. En salud y en cualquier sector, esto es la diferencia entre apagar incendios y construir organizaciones que aprenden.
El Artículo 2 de la serie abordará cómo éste proceso se manifiesta en etapas, cada una de ellas en comportamientos concretos de liderazgo y cómo acompañar transiciones entre etapas.
